几千年前的夏商周时期，中国古代的君主，面对辽阔的土地，却不能实施有效的管理，为了解决这一难题，而采用“分封”的形式来构建国家的治理模式。
管理的思路总是融会贯通，到了上世纪20年代初，美国的通用汽车公司兼并收购了许多小公司，企业规模剧增，产品品类增多，经营项目增多，内部管理也难以理顺。
那时，作为通用汽车公司常务副总经理的斯隆，借鉴了杜邦化学的经验，于1924年以事业部制的形式对原有组织进行了重组：把公司的生产经营活动划分部门，设立若干事业部，每一个事业部是一个核算单位，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。
最终，斯隆构建的事业部制使通用汽车公司的整顿和发展取得了巨大的成功，1924年到1927年，通用汽车的市场占有率从18.8%上升到43.3%，公司一跃成为世界汽车产业中的翘楚。
事业部制的成功，在美国乃至全球兴起热潮，共同基金、投资银行、私募股权公司以及其他大型资产管理平台纷纷成为事业部制的簇拥。而这些海外资管巨头的他山之石，也在一定程度上影响着国内公募公司治理结构的演化进程。
2014年前后，一场轰轰烈烈的“奔私潮”席卷了整个公募圈。包括原南方基金投资总监邱国鹭，原宝盈基金“公募一姐”王茹远、原兴证全球基金副总经理兼投资总监王晓明等人，纷纷选择离开公募，成立自己的私募。
为了挽留优秀的人才，各家公募也是竭尽全力。其中，事业部制成为了破题的关键。
一些基金公司将原有的投研团队分成不同的事业部：由一位投资大佬坐镇，带领团队进行基金的投研、销售和管理，基金管理费采取比例分成，在年末采用业绩、规模双挂钩的方式考核，进行独立核算。
这样的制度安排，改变了传统的公司与基金经理之间的纯雇佣关系，以“合作伙伴”取而代之，意在充分激发基金经理的专业投资能力，创造更优秀的业绩表现。业内也将这种模式，戏称为“分封制”。
所以，彼时不少中小基金公司将其视为“弯道超车”利器，纷纷参与其中，中国公募事业部制的故事也就此展开。
01 分封模式的终结
提到基金事业部，绕不开的便是中欧基金。
作为首家推行事业部的基金公司，中欧基金在最初启动改制时，公司管理层就仔细考虑过平台建设的问题，得出的结论是公司要发展，必须在投资方面撕开一个口子，通过吸引优秀人才，打造精品，迅速在客户中积累声誉，赢得公司的第一桶金。
为此，中欧基金吸引了周蔚文、曹名长、王培、曹剑飞、刁羽、刘明月等业内大咖的加盟。他们在公司内部组建了各自的事业部，开始招兵买马。短短两年间，公司人数从改制之初的80多人迅速扩容至近300人，投资事业部也达到了10个，资产规模更是从100多亿猛增至近800亿元，中欧基金也因此成为了事业部改革成功的典范。
除了中欧基金外，作为彼时新基金公司代表的前海开源也有典型性。在原董事长王宏远的带领下，前海开源通过事业部制，将杨德龙、曲扬、刘静、丁骏、龚方雄、田洁、朱永强等多位行业精英收归旗下，公司规模也从2013年末的1亿元飙升至2016年末的607亿元。
事实上，彼时参与事业部制改革的公募远不止上面提到的两家，包括招商、国泰、华商、九泰、国金、创金合信、融通、民生加银等公司也相继宣布参与其中，事业部制似乎成为了那一时期全行业的标配。
但随着时间的推移，事业部制暴露出的问题却愈发凸显。
首先，牛市时，事业部日进斗金，令其他部门“眼红不已”；熊市时，则难以盈利，需要公司托底。
其次，事业部之间也存在着竞争关系，为获得销售和推广支持，事业部之间也会出现资源倾轧和封闭交流等问题。
再次，有些公司原本就有研究部，但各事业部也有自己的研究部，这样就会导致人员冗余、资源分散等问题的出现。
最后，对于基金规模存量较大的公司，股东更难以割舍利润，承诺的分成也出现过无法兑付的窘境。
这一系列问题，引起了监管部门的重视，在相关部门的多次调研、指导下，包括中欧基金在内的多家公司开始进行内部优化。
2019年开始，中欧基金将原有的事业部按照成长、价值、量化、行业精选以及专户重新划分，转变为基金经理小组形式。优化后，每个小组只保留基金经理和基金经理助理，所有研究员都统一安排到公司的研究平台上，实现资源共享。到2021年，在中欧基金身上已经看不到事业部制的身影了。
而银华基金作为少数仍然坚持事业部制管理模式的公司，选择了一条融合的优化路线。
在银华基金内部，共有11个基金经理小组，每一个小组由一名资深基金经理作为组长。而研究团队作为公共平台，由各团队共享，每个团队进行独立核算，这样一来，便有效地解决了传统事业部部门与公司投研上容易形成割裂的问题。
还有一些公司，因自身问题被迫终止事业部，华商基金是最为典型的一家。
2015年四季度，在时任总经理梁永强的带领下，华商基金开始推行事业部，并在随后的数年间，相继成立了梁永强投资事业部、梁伟泓投资事业部、翟金林投资事业部以及专户投资事业部。
但事业部的推行，似乎并未给华商基金带来好运。
从2016年开始，华商基金旗下重仓军工板块的权益基金深陷业绩泥淖，进入到2018年又相继踩雷“华信债”、“11凯迪MTN1”，并重仓“ST巴士”、“ST华泽”等垃圾股，导致基金净值暴跌，负面缠身。
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期间，华商基金的资产规模更是大幅缩水，从2015年的621.1亿元降至2018年的186.13亿元。此外，伴随总经理和副总经理接连离职以及资深投研人员的相继出走，梁永强所构建的事业部制也分崩离析，公司曾引以为豪的四个投资事业部全部解散。
综上，事业部似乎更适合从零到一快速把蛋糕做大的阶段，一旦公司做大后，蛋糕如何分就成了非常现实的问题。而华商基金的案例告诉了我们另一个道理：在熊市中，事业部是相对比较脆弱的。
从几年前的蔚然成风，到现如今几乎寂静无声，公募中还在推进事业部制的，仅剩银华、前海开源、融通、九泰等少数几家。
02 八旗模式
虽然仍有少数派在坚守，但不可否认的是，事业部制这种具有强局限性的激励模式，俨然已不再适合大多数基金公司。
而近年来逐渐兴起并渐成气候的另一类模式，开始被越来越多的机构所追捧。此类模式，是将同一类风格的基金经理分成一组，便于组内交流的同时，也有助于基金经理坚守能力圈，保持鲜明而稳定的风格。业界戏称此种模式为“八旗”模式。其中，广发基金和鹏华基金两家最为典型。
2018年，广发基金启动了一场影响深远的投研升级改革，将负责公募主动权益的投资团队分为价值、成长、策略三个小组。其中，价值组由公司副总经理傅友兴带队；成长组由2019年股票型基金的冠军基金经理、公司副总经理刘格菘领衔，这也是广发新锐基金经理最多的团队；策略组则交由李巍掌舵。
正是得益于将秉承不同投资哲学的基金经理，按照投资理念的相似性进行聚集的方式，广发基金近年来涌现出一批风格鲜明的基金经理，比如郑澄然、林英睿、王明旭、程琨、吴兴武、费逸等。
根据海通证券的一份研报显示，2019-2020 连续两年，广发基金旗下都有业绩排名全市场前三的普通股票型基金。不仅如此，主动权益产品整体业绩在大型公募中同样具有比较优势。2019-2021年间，广发基金主动权益产品的绝对收益为94.08%，相对大型公募基金业绩平均值的超额收益为26.04%，位列第1。
良好的业绩推动公司主动权益产品规模的快速增长。以代表主动权益的股票型和混合型基金产品为例，2018年广发基金的主动权益产品的规模仅有676.79亿元，到2022年这一规模攀升至3944.41亿元，排名也从第10跃升至第3。
而早于广发基金采用这一模式的鹏华基金，却未能把握住绝佳的发展机会，反而产生了一系列问题。
早在2015年，鹏华基金便开始实行分组制，分别成立了由梁浩、伍旋、王宗合三名老将领衔的研究部、投资一部、投资二部。其中，梁浩的研究部偏好成长创新，伍旋的投资一部擅长精选低估股票，王宗合的投资二部则主投白马蓝筹。
尽管三个部门的投资风格十分鲜明，但在很长一段时期内，公司主动权益投资方面业绩平平，对应规模始终徘徊在千亿之下。
随着后来以袁航、王海青、蒋鑫、孟昊为代表的中生代与新生代基金经理初露峥嵘，梁浩、伍旋、陈璇淼等核心基金经理渐入佳境，特别是2020年鹏华基金打造出王宗合这一“国民基金经理”形象后，公司主动权益规模迎来爆发式增长，从2019年的679.16亿元猛增至2020年的2124.98亿元，王宗合个人的管理规模更是占到当年鹏华基金主动权益规模的1/4。
来源：东方财富Choice
但这种小组模式并非全无弊端。当一种风格符合市场走势，特别强势、业绩很突出后，其他组的地位就会被相应的削弱，使得公司内部资源分配倾斜，投研文化变差。
在我们此前的文章《鹏华基金：“造星”的另一面》中曾提到，因为在某只股票的看法上产生分歧，鹏华某基金经理将业绩不好的原因归咎于研究员，最终该研究员离开了鹏华，而这一幕恰好发生在王宗合“走红”后的2021年。
此外，将同一类风格的基金经理分成一组后，基金“抱团”的现象可能会更严重，对于公司整体业绩的稳定性来说，面临着一定的考验。而对于基金经理个人来说，分组是不利于拓展能力圈和全面发展的。
03 治理的优劣
需要指出的是，每一种制度都有其优劣。
类似于“分封”的事业部制，更适合从零到一快速把蛋糕做大的阶段。所以，在彼时参与的公司中，鲜见大型公募的身影。因为事业部制需要把平台资源分割成无数个小团队，但一百个小舢板捆绑在一起也不可能成为一艘航空母舰。历史上的分封制，由于后期诸侯做大以后，相互割地为敌，纷纷开始行使天子的权力，最终土崩瓦解，不失为一种前车之鉴。
八旗制，则遵循着“风格化投资”的思路，将同一类风格的基金经理分成一组，各组保持鲜明的投资风格。按照市场风格的轮动，基金公司每年都有机会涌现出一些业绩不错的基金经理和投资小组。而其他组的地位就会被削弱，使得公司内部资源分配倾斜，产生投研文化变差、“抱团”更趋严重、基金经理能力圈难以拓展等诸多问题。
不可否认的是，无论是“分封制”还是“八旗制”，这类以基金经理为核心的治理模式，很容易让公司陷入“造星”后遗症的漩涡之中。比如，前面提到的鹏华基金，由于明星基金经理规模扩张过快，导致其在公司内部话语权增大，进而引发了管理上的困难。
为了破局，公司也想了很多办法，比如从内部提拔研究员出任基金经理、从专户调人来管理公募基金，但似乎都不如“外来的和尚好念经”。
2022年初，有着“电车大咖”之称的闫思倩加盟鹏华基金，出任权益投资三部总经理一职。而投资三部与原有其他投资部门平级，在鹏华基金内部形成竞争格局。
事实上，鹏华基金引援的这一做法，并非个案。在很多基金公司内部，资历丰富的基金经理在公司内部往往更容易受到资源的倾斜，进而管理规模越来越大，话语权也越来越重。由此导致两个问题，一是年轻基金经理的上升通道被堵塞；二是容易左右公司整体的投资风格。
目前看，靠外部引援来解决这一管理问题不失为一种解决的办法。
此外，为了摆脱以基金经理为核心的治理模式，还有一些公司采用让平台优先于明星基金经理的做法，也是一条值得借鉴的思路。比如，我们此前的文章《华夏基金：自此山中不“养虎”》中曾提到，作为最早尝到明星基金经理甜头，也最先吃到苦头的基金公司，华夏基金近年来的转型战略成效显著。
为了将投研团队“体系化”，公司不仅打通了自上而下的投委会层面，还打通了自下而上的选股研究平台层面。
所谓“自上而下”，是指华夏基金集合了股票投资、债券投资、国际投资、国内投资、主动投资、被动投资等八大投委会力量，为全公司整体投资决策做出帮助；“自下而上”，则既包括了投研成果的统一，也包括了人员选拔的统一。
投研成果的统一，是指在华夏基金内部，所有的股票和债券投资团队的会议都是打通的，一个债券的宏观研究员可以向股票基金经理讲其对利率走势的看法；地产行业研究员也可以向债券基金经理介绍其对地产行业或者某一个领域未来市场变化的分析。
而人员选拔的统一，是因为华夏基金整个研究部在股票和债券方面是统一的。比如股债混合型产品，可以由擅长股票的基金经理来做，也可以由擅长债的基金经理来做，他只服从于这个特定策略需要哪个方面，或者一只基金的策略需要什么样的特征，华夏基金内部来招聘具有该特征的基金经理。
除了上面提到的这些，还有很多基金公司仍然采用的是“散养制”。在这些公司内部，基金经理既不会像“分封制”那样，有单独归属于自己的研究团队，也不会像“八旗制”那样，与同一类风格的其他基金经理分成一组，而是被“混编”于公司整个投研团队之中。
这样的模式，意味着基金经理可以和整个投研平台上的任何基金经理、研究员沟通交流，他所面对的资源更为广泛，自由发挥程度更高。但这种传统的投研架构，存在投研需求错配、沟通成本高、投研成果转化率低等诸多问题。
随着后来“分封制”和“八旗制”的相继出现，很多基金公司开始摆脱传统的“散养制”模式，不断优化完善治理体系，持续提升公司治理能力。
但不可否认的是，每一种制度都有其优劣，没有任何一种制度是完美的。最终，只有适合自己的才是最好的。
